IIC ACODI 2001 – UNILEÓN – ESPAÑA

VII Congreso del Instituto Internacional de Costos (IIC) y

II Congreso de la Asociación Española de Contabilidade Directiva (ACODI)

 

“Teoria das Restrições"

 

Giorgi, Wanny Arantes Bongiovanni Di *

Pizolato, Célia de Lima *

Xavier, José Sant’Anna *

 

·         Faculdade C. Econômicas de São Paulo - FACESP, Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado - FECAP, Campus da Avenida Liberdade, 532

CEP-01502-001, São Paulo, Brasil

E-mail: facesp@fecap.br

 

Palavras chave: restrição, ganho, inventário, despesa operacional

 

Tópico da contribuição: Aspectos Gerais da Teoria das Restriçoes e sua Relaçao com a Formação de Preços.

 

Recursos audiovisuais: Computador e Datashow.

 

 

 

 

“Teoria das Restrições”

 

Resumo

 

                A Teoria das Restrições é mostrada no presente trabalho em seus aspectos básicos, com o objetivo de apresentar o que ela representa: uma idéia nova de ver e pensar o gerenciamento de uma empresa, com o objetivo de ganhar sempre e mais. Identificar a Meta, escolher os gerentes, pensar na empresa como um todo e não como um conjunto de partes isoladas, identificar e aumentar a capacidade da restrição, trocando o fluxo da produção pelo fluxo da capacidade, são etapas necessárias para a implementação da TOC – Theory of Constraints em um determinado sistema, que ainda contará com a contribuição de ferramentas de raciocínio lógico para nortear o processo de mudança. A TOC implica reduzir Inventário e Despesa Operacional e aumentar o Ganho. Mede seus resultados através do Retorno Sobre o Investimento, o Lucro Líquido e o Fluxo de Caixa. Formula o preço básico de venda partindo do RSI - Retorno sobre o Investimento esperado, considerando o Inventário Total e a Despesa Operacional e o confronta com o preço de mercado para possíveis ajustes.

 

 

Palavras chave: restrição, ganho, inventário, despesa operacional, preço básico de venda.

 

 

 

 

1.       Introdução

A Contabilidade de Custos teve sua origem no início do século XX, criada por Daniel Brown, tornando-se a base de sustentação que viabilizou a indústria automobilística americana. Na Contabilidade de Custos, o custo unitário de uma peça é calculado pela soma dos custos unitários da matéria-prima, da mão-de-obra direta e das despesas indiretas de fabricação, sendo este último calculado através de rateios, alocados às unidades produzidas por intermédio de critérios subjetivos, propiciando, em alguns casos, o subsídio cruzado do valor do custo dos produtos. Quando ocorre o subsídio do custo, o produto beneficiado passa a ter seu custo avaliado para maior e, como base da formação do preço de venda, resultará em um preço pouco competitivo.

Todos os tipos de custeio: o pleno, com seus rateios de custos indiretos, muitas vezes subjetivos; o ABC – Activity Based Costing, utilizando os direcionadores de custos pelas atividades, aprimorando a alocação dos custos indiretos aos produtos, mas encontrando problemas nas decisões de longo prazo; o Balanced Scorecard, balanceando a capacidade dos diferentes setores da produção, representaram avanços de importância história inquestionável para o gerenciamento empresarial, mas nem sempre foram eficientes. Produzir e vender náo é garantia de lucro.

Onde está a raiz do problema? Todos são baseados na Contabilidade de Custos.

Em 1983, Eliyahu Goldratt, o ideólogo da Teoria das Restrições, passou da pesquisa em física para a pesquisa em indústria. No início de sua nova atividade, Goldratt ficou perplexo com o uso de “eficiências” e custos de produtos como medidas de desempenho. Tinha a impressão de que a indústria estivesse usando medições que trabalhavam contra a meta estabelecida pela própria indústria: obter lucro. Ainda hoje Godratt não tem respostas claras para esse fato. Considera algumas hipóteses, como:

Talvez pelo fato de o termo custo ser usado tanto para investimento (o custo de um equipamento), quanto para despesas operacionais (o custo de manutenção de um departamento) e até mesmo para questões de ganho que nada têm a ver com o custo, como o custo de oportunidade.

Talvez pela substituição do atual sistema de rateios de custos para sua alocação aos produtos, que podem levar a decisões erradas, pelo ABC (Activity Based Costing - custeamento baseado na atividade) que, nas decisões de longo prazo, também se mostrou insuficiente para conduzir a organização em direção de suas meta.

Talvez porque pensar no custo e no ganho sejam caminhos que nos conduzem a diferentes direções, pois refletir sobre o custo leva o gerente a pensar localmente, ao passo que cogitar o ganho obriga o gerente a pensar globalmente. Esta é a filosofia implícita da Teoria das Restrições. Para tanto, baseia-se na Contabilidade do Ganho.

                Noreen faz um quadro comparativo que demonstra as diferenças de visão existentes entre o custeamento variável convencional, o custeamento variável com mão-de-obra classificada como fixa, a Contabilidade do Ganho e a Contabilidade do Ganho simplificada, salientando que, tradicionalmente, a mão-de-obra é classificada como custo fixo e/ou variável e que esta classificação não corresponde à realidade, pois desde que a remuneração deixou de ser feita por produção e passou a ser feita por hora, dia, semana, quinzena ou mês, o custo da mão-de-obra passou a ser fixo, com conseqüências para os cálculos de custos, como demonstra em seu quadro comparativo.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Quadro no. 1.1 Comparação do Custeamento Variável com Contabilidade do Ganho (in Noreen,17)

Custeamento

Custeamento

Contabilidade

Contabilidade do

Variável Tradicional

Variável com Mão-de-

do Ganho

Ganho Simplificada

 

Obra classificada

 

 

 

como fixa

 

 

 

 

 

 

Receita

Receita

Receita

Receita

(-) Materiais Diretos

(-) Materiais Diretos

(-) Custos Totalmente

(-) Materiais Diretos

 

 

Variáveis

 

 

 

 

 

(-) Despesas

(-) Despesas

 

 

    Administrativas*

    Administrativas*

 

 

 

 

 

 

 = Margem de

 = Margem de

 = Ganho

 = Ganho

    Contribuição

    Contribuição

 

 

 

 

 

 

(-) Despesas Fixas

(-) Despesas Fixas

(-) Despesa

(-) Despesa

 

 

    Operacional

    Operacional

 

 

 

 

 = Lucro

 = Lucro

 = Lucro

 = Lucro

 

 

 

 

 * Despesas Gerais e Administrativas tanto de produção quanto de não produção.

 

 

 

 

 Comparação de Custemento Variável com Contabilidade do Ganho , in Noreen

 ( 1996, 17)

 

Com base na observação das variáveis que envolvem a consecução da meta da empresa, Eliyahu M. Goldratt criou a teoria a Teoria das Restrições (TOC - Theory of Constraints), que se tornou pública com a edição, em 1984, do livro A Meta, escrito por ele mesmo e Jeff Cox [1] . O objetivo era o de estender, a todos os interessados, os benefícios da TOC.

Embora tenha a denominação de teoria, a TOC é mais do que o estudo crítico de princípios, hipóteses e resultados com o objetivo de determinar os fundamentos lógicos das restrições, pois oferece o acervo conceitual baseado em novos conceitos e paradigmas, incluindo as indicações e ferramentas necessárias para conduzir as organizações ao caminho da consecução de seu objetivo. Abandona a Contabilidade de Custos e adota a Contabilidade do Ganho como referencial para a formação dos preços.

 

2.       Conceitos Básicos da Teoria das Restrições

2.1. Identificar a Meta

Toda organização deve ter uma única meta. Como encontrá-la? De acordo com Dettmer [2] , os seres humanos criam sistemas para atingir um objetivo: ganhar dinheiro. Partindo deste princípio, quem toma as decisões necessárias para que esse objetivo se concretize são as pessoas responsáveis pela continuidade e pelo crescimento do sistema organizacional. No caso de empresas do setor privado, podemos considerar o proprietário ou os proprietários como os principais responsáveis. Já as empresas públicas operam no sentido da meta de seus acionistas, representados pelos governos federal, estadual ou municipal, que por sua vez representam os contribuintes dos impostos e devem fazer aquilo que estes esperam que façam.

Nas organizações mais complexas, a responsabilidade de alcançar a meta estabelecida pelos proprietários está nas mãos dos gerentes, desde o mais alto posto executivo até os responsáveis por todas as atividades da cadeia de valores da empresa, desde a pesquisa e desenvolvimento do produto, o design, a fabricação, o marketing, a distribuição e o atendimento ao cliente até o final da vida útil do produto. De modo geral, a Teoria das Restrições (TOC) trata de gerenciamento.

“Qualquer um pode tomar uma decisão, dados os fatos suficientes”.

Um bom gerente pode tomar uma decisão sem fatos suficientes.

O gerente perfeito pode operar em perfeita ignorância”.

-Spencer’s Laws of Data, apud Dettmer, 1997: 5.

A essência do gerenciamento é reconhecer a necessidade de mudança, iniciá-la, controlá-la e dirigi-la, resolvendo os problemas ao longo do caminho. Caso contrário, os gerentes não serão necessários.

 

2.2. Medir o Ganho

                Para sabermos se estamos no caminho de atingir a meta de nossa empresa, precisamos das seguintes informações:

·         saber se o investimento está dando o retorno esperado, através de uma relação entre o dinheiro ganho e o dinheiro investido: precisamos conhecer o RSI – Retorno sobre o Investimento;

·         identificar o lucro líquido da empresa;

·         verificar se o fluxo de caixa está satisfatório, pois uma empresa pode apresentar um lucro líquido e um bom retorno sobre o investimento e ir à falência se não tiver dinheiro em caixa.

2.3. Regras Operacionais para Atingir a Meta

Estas três medidas expressam a meta de ganhar dinheiro de forma satisfatória, mas para conseguir que elas apresentem os valores esperados, é necessário desenvolver regras operacionais para dirigir a fábrica. São elas: ganho, inventário e despesa operacional.

Ganho (Throughput) é o montante de dinheiro que entra dentro do sistema empresarial através das vendas, deduzidos os custos totalmente variáveis. O ganho reflete a diferença entre o dinheiro recebido da venda e o dinheiro pago na compra, passando a ser uma medida operacional global que, em conjunto com Despesa Operacional e Inventário, possibilita um gerenciamento dos negócios, voltado para os resultados.

Inventário é representado pelo valor do dinheiro investido em bens de venda e de uso, representados no Ativo e cuja depreciação é considerada como Despesa Operacional.

Despesa Operacional é todo o dinheiro que o sistema gasta para transformar Inventário em Ganho. Em outras palavras, é o dinheiro que sai do sistema, como: remuneração do trabalho, consumo de serviços públicos, suprimentos, inclusive a depreciação do ativo é, também, considerada Despesa Operacional por constituir o valor de um ativo fixo que foi gasto ou usado durante o processo de transformação de Inventário em Ganho.

Para aumentar o Ganho, precisamos reduzir tanto o Inventário quanto as Despesas Operacionais. Para conseguirmos esse resultado, em qual deles devemos concentrar nossas atenções? Qual é mais importante: Ganho, Inventário ou Despesa Operacional? Os três indicadores são importantes, a meta é administrá-los, pois é óbvio que sem grandes Inventários e um valor considerável de Despesas Operacionais não poderemos fazer grandes volumes de vendas.

 

2.4. O Conceito de Restrição

Restrição é a limitação da quantidade que pode ser produzida decorrente da capacidade comprometida em um ou vários recursos de atividades, tais como quantidade de máquinas insuficiente, recursos humanos não qualificados, representando fatores que não podem ser mudados em curto prazo.

Goldratt compara o sistema organizacional com uma corrente formada por elos que representam os diferentes setores da produção. Cada elo é um setor e sua capacidade de produção é avaliada. Comparando-se as capacidades de produção de cada elo da corrente produtiva, podemos identificar o de menor produtividade. Este elo representará a restrição do sistema. Este é o conceito da corrente, exemplificado pela figura 2.1. O primeiro elo da corrente representa um setor da produção com capacidade para produzir 100 unidades; o segundo, 200; o terceiro, 15 e o quarto, 60. Neste exemplo, a restrição do sistema de produção está localizada no terceiro elo da corrente, o mais fraco. Quantas unidades este sistema pode produzir? Apenas 15. A restrição marca o ritmo da funcionalidade do processo de fabricação (tambor). Podemos observar que essa corrente evidencia um Inventário de produtos em processo de fabricação bastante elevado, indicando recursos parados dentro da empresa, pois a quantidade produzida e disponível para venda é a quantidade da restrição: quinze unidades. Aumentando a capacidade de produção da restrição, haveria um escoamento dos inventários dos demais elos da cadeia de valores e um conseqüente aumento do ganho.

 

 

 


                                               Figura 2.1. Conceito da Corrente

 

2.5. Sistema de Programação Tambor – Pulmão – Corda

                As organizações que possuem um sistema de processamento seqüencial que passa por uma cadeia de recursos têm, geralmente, apenas uma restrição, representada pelo recurso de menor capacidade.

                A solução TOC (Noreen, 1996: 32) começa com a premissa de que recursos diferentes possuem capacidades diferentes e que as flutuações e interrupções estatísticas (tempo de ciclo e prazo de entrega) não podem ser verdadeiramente eliminadas.

                Na solução chamada de Tambor-Pulmão-Corda (TPC), as tarefas são liberadas conforme o programado e não antes. Elas caminham de centro de trabalho para centro de trabalho, à medida que cada centro de trabalho completa sua tarefa e até que o trabalho entre no pulmão protetor na frente do gargalo (restrição). Tendo em vista que cada um dos centros de trabalho na frente do gargalo pode operar a uma velocidade maior do que a média em que o trabalho é liberado para o sistema, os inventários de material em processo de fabricação na frente do pulmão protetor são geralmente mínimos. Quando uma tarefa entra no pulmão protetor, fica ali até o momento em que foi programada para entrar no gargalo, e não antes. 


               

                Figura 2.2. Relações de Tempo no Sistema Tambor-Pulmão-Corda (in Noreen, 1996: 35).

2.6. Gerenciar as Restrições – Processo de Aprimoramento Contínuo

                O gerenciamento das restrições é simples e lógico, sendo representado pelo algoritmo:

1º Passo:   Identificar a restrição do sistema.

2º Passo:   Explorar a restrição do sistema.

3º Passo:    Subordinar qualquer outra coisa à decisão acima.

4º Passo:    Elevar a restrição.

5º Passo:   Se uma restrição for elevada, volte ao 1º Passo. Não permita que a inércia seja a maior restrição do sistema.

 

3.       Os Paradigmas da Teoria das Restrições

A Teoria das Restrições, de acordo com Dettmer (1997: 21), é considerada mais do que apenas uma teoria.  De fato, trata-se de uma nova abordagem de gestão empresarial, um padrão ou modelo que inclui não somente seus conceitos, princípios de gerenciamento e prescrições, assim como suas ferramentas e aplicações. Essa nova abordagem de gestão inclui três paradigmas.

O primeiro paradigma é o tratamento da restrição ou gargalo. Em A Corrida pela Vantagem Competitiva (1989: 136-137), Goldratt afirma que o esforço para reduzir os pulmões (reservas de materiais) e aumentar a capacidade do gargalo através da eliminação da interrupção do processo produtivo devido a intervalos de almoço, pausas para descanso, mudanças de turnos e redução do tempo empregado nos setups, conduz a empresa ao ganho. Afirma ainda que “O esforço para reduzir os pulmões e aumentar a capacidade do gargalo continuamente é muito lucrativo. Ao passarmos o nosso foco da simples redução das interrupções mais importantes para também aumentar o Ganho nos gargalos, elevamos o desempenho até um nível novo”.

 


Figura 3.1. Manufatura Sincronizada Focalizando os Melhoramentos (in Goldratt, A Corrida (1989: 137)).

                O segundo paradigma, na área da contabilidade financeira, muda o ponto de referência do mundo dos custos para o do Ganho, provocando uma reformulação administrativa, questionando as medidas de eficiência e alterando as bases para uma tomada de decisão ( Claudiney Fullman, apud Goldratt, A Meta, 1997: VI).

                O terceiro paradigma, concentrado na cúpula gerencial, aglutina, de forma sinérgica, outros conceitos e métodos, como MRP, JIT, CEP e TQM, muda o processo de raciocínio para ingressar num processo de aprimoramento contínuo. Essa nova forma de raciocinar inclui as questões: O que Mudar? Para que Mudar? E Como Motivar a Organização para Mudar? ( Claudiney Fullman, apud Goldratt, A Meta , 1997: VI-VII).

 

4. Ferramentas
As ferramentas desenvolvidas por Goldratt para aplicação da TOC são de natureza lógica. Goldratt constrói modelos genéricos de ordenação lógica de raciocínio que podem auxiliar os gerentes das empresas no processo de mudança do caminho no sentido do ganho.
Os modelos ou processos de raciocínio são: a Árvore da Realidade Atual, o Diagrama de Dispersão da Nuvem, a Árvore da Realidade Futura, a Árvore de Pré-requisitos e a Árvore de Transição.
A Árvore da Realidade Atual tem por objetivo fazer o diagnóstico da situação atual da empresa, para eliminar efeitos indesejáveis, como: a) falta de espaço suficiente no almoxarifado; b) excesso de Inventário de material produzido em estoque; c) materiais empilhados, aguardando espaço no almoxarifado; d) uma divisão usa as peças de outra, na base “o primeiro que chega é o primeiro a ser servido”; e) os tempos de ciclo são mais longos do que o necessário; f) excesso de materiais em processo de fabricação.

Ferramentas

As ferramentas desenvolvidas por Goldratt para aplicação da TOC são de natureza lógica. Goldratt constrói modelos genéricos de ordenação lógica de raciocínio que podem auxiliar os gerentes das empresas no processo de mudança do caminho no sentido do ganho.

Os modelos ou processos de raciocínio são: a Árvore da Realidade Atual, o Diagrama de Dispersão da Nuvem, a Árvore da Realidade Futura, a Árvore de Pré-requisitos e a Árvore de Transição.

A Árvore da Realidade Atual tem por objetivo fazer o diagnóstico da situação atual da empresa, para eliminar efeitos indesejáveis, como: a) falta de espaço suficiente no almoxarifado; b) excesso de Inventário de material produzido em estoque; c) materiais empilhados, aguardando espaço no almoxarifado; d) uma divisão usa as peças de outra, na base “o primeiro que chega é o primeiro a ser servido”; e) os tempos de ciclo são mais longos do que o necessário; f) excesso de materiais em processo de fabricação.

Árvore da Realidade Atual

 

Efeitos Indesejáveis

 

Efeitos Intermediários

 

Conjunto de Problemas

 

Figura 4.1. Árvore da Realidade Atual (in Dettner, 1997: 28).

O Diagrama de Dispersão da Nuvem conduz o processo de transformação no sentido de minimizar as mudanças a serem feitas para conseguir o máximo de resultado. O cerne do problema nesta fase são as concessões. Os gerentes devem estar de acordo com o processo de mudança para que não haja conflito. Neste momento, a meta de ganho do sistema deve ser a prioridade. Para atingir a meta é preciso pensar a empresa como um todo. Conflitos internos decorrentes de uma reação contrária ao processo de mudança (inércia) podem ser eliminados se mostrarmos aos gerentes setoriais que se a empresa ganhar, todos ganham, visto que pensar isoladamente não conduz a empresa ao caminho do sucesso

.

 


Figura 4.2. Diagrama de Dispersão da Nuvem (in Dettner, 1997: 28).

A Árvore da Realidade Futura é representada pelo desenho de uma estrutura lógica elaborada para revelar as mudanças do status quo, no sentido do presente para o futuro, para produzir os efeitos intermediários, os desejados, chegando à realidade futura. É a expressão de uma realidade que ainda não existe, demonstrada graficamente através da relação de causa e efeito entre mudanças que fazemos na realidade atual e seus possíveis resultados futuros. Podemos representá-la pela Figura 4.3.:


Figura 4.3. Árvore da Realidade Futura (in Dettner, 1997: 28).

O termo injeções pode ser aqui entendido no sentido figurado, como aquilo que anima, estimula, ativa.

A Árvore de Pré-requisitos é uma estrutura lógica desenhada para identificar todos os obstáculos e soluções desejadas para superá-los na realização de um objetivo. Identifica as condições mínimas necessárias sem as quais a meta não pode ser atingida.

 


Figura 4.4. Árvore de Pré-requisitos (in Dettner, 1997: 28).

A Árvore de Transição é a árvore lógica de causa e efeito desenhada para prover, passo a passo, o progresso, desde o início do processo de ação ou mudança, até que o objetivo seja atingido. Constitui-se numa ferramenta de implementação, que combina ações específicas com a realidade existente para produzir novos efeitos esperados.

 


Figura 4.5. Árvore de Transição (in Dettmer, 1997: 28).

                Embora Goldratt tenha desenvolvido todas estas fases para resolver o problema da restrição e levar a empresa ao Ganho, nem sempre é necessário o trâmite desde a Árvore da Realidade Atual até à Árvore da Transição. Desde que o problema cerne tenha sido identificado com clareza pela Árvore da Realidade Atual, a técnica do Diagrama de Dispersão da Nuvem pode ser usada para expor e resolver possíveis conflitos nas negociações e a Árvore de Transição pode ser usada para estruturar um plano de negócios. De acordo com Noreen (1996: 182), todos esses usos isolados de processo de raciocínio lógico são válidos, no entanto, se houver necessidade de ir desde o diagnóstico do problema até um plano específico de implementação, o processo inteiro pode ser empregado.

 

A TOC e sua Relação com a Formação do Preço de Venda

De uma forma geral, Goldratt considera que a qualidade é condição básica, essencial e necessária do produto para que ele tenha mercado e que preço é o mercado que determina. No entanto, alguns fatores devem ser analisados para viabilizar os ajustes necessários para que a empresa ganhe.

De acordo com a Teoria das Restrições, o raciocínio é o seguinte:

·        Qual é a quantidade de produtos disponíveis para venda?

·        Qual é a quantidade de produtos que o mercado compraria de nossa empresa?

·        Quanto o mercado paga? (Preço)

·        Quanto queremos ganhar?(Meta)

Se a resposta à última questão não representar um montante que combine com nossa meta de Ganho, examinamos onde se localiza a restrição do sistema.

Porém, no caso de existir um produto novo ou haver certa flexibilidade de concorrência no mercado, analisamos as possibilidades de formação do preço de venda.

 

5.1. Fórmula Genérica Para Formulação de Preço

                Em primeiro lugar, identificamos os seguintes tipos de preço de venda: básico, de oportunidade, máximo e mínimo. De acordo com Claudiney Fullmann (2000: 27-29), as fases para formulação do preço são: definição das variáveis a serem utilizadas, seleção das fórmulas necessárias para os cálculos, determinação dos preços e análise do preço básico de venda.

 

5.2. Definição das Variáveis a Serem Utilizadas

            I = Total do Inventário existente em Edifícios, Equipamentos, Instalações, Estoques, Patentes, etc., ou tudo o que pode ser vendido a preço de mercado.

            Retorno desejado =            %

            DO = Despesas Operacionais: total das despesas efetuadas pela empresa, independentemente de vender ou não, incluindo tudo o que é fixo.

            GT = Ganho Total: a diferença entre o somatório de todas as vendas Líquidas e o somatório de todos os Custos Diretamente Variáveis.

            VL = Venda Líquida: preço de venda menos Descontos, Impostos e Contribuições incidentes diretamente sobre a venda, comissões, etc.

            QP = Quantidade Produzida: a quantidade capaz de ser produzida na restrição e expedida para o cliente em um determinado período.

            CR = Capacidade da Restrição: tempo total disponível em restrição, dividido pelo tempo dispendioso no processo das unidades programadas + tempo de preparação para o respectivo lote.

            CDV = Custo Diretamente Variável: o custo unitário das matérias- primas, componentes e acessórios, embalagens, fretes e o custo pago a terceiros. O total considera a quantidade produzida e vendida no determinado período.

            PBV = Preço Básico de Venda: o preço que satisfaz o retorno sobre o investimento quando se vende a capacidade.

 

5.3. Fórmulas

a)                    RSI =  (GT  -  DO)  / I

                             

b)                    GT =  VL  -  CDV

 

c)                    CDV =  QP x Custo Unitário

 

d)                    PBV =   VL / QP

 

5.4. Determinação do Preço

Escolher um período para a determinação: Trimestral, Mensal ou Quinzenal e equalizar todos os dados para o mesmo período.

1.         Partir do RSI pretendido;

2.         considerar o Inventário Total e a Despesa Operacional;

3.         calcular o Ganho Total utilizando a fórmula a.

                Assim teremos o Ganho Total como meta para toda a empresa.

Partindo de uma previsão bastante realista de vendas:

4.         Programar os produtos a serem produzidos na Restrição;

5.         Determinar as quantidades capazes de serem produzidas (QP);

6.         Calcular o total dos Custos Diretamente Variáveis usando a fórmula c;

7.         Calcular as Vendas Líquidas utilizando a fórmula b.

          Assim teremos o total a ser vendido, em valor, para atingir a meta.

         Considerando as mesmas quantidades de 5:

8.         Calcular o Preço Básico de Venda unitário usando a fórmula d.

 

5.5. Análise do Preço Básico de Vendas

1.        Confronto com Preço de Mercado:

a)                    Se o PBV for menor, elevar o preço de venda mantendo a competitividade e deixando espaço para flexibilizar preços em negociações especiais;

b)                   Se o PBV for maior, buscar alternativas que adicionem valor, modifiquem ou segmentem produtos e serviços, aumentem a capacidade da restrição ou  reduzam as despesas operacionais.

2.        Confronto com Demanda de Mercado:

a)       Se a Capacidade instalada for maior que a Demanda, buscar alternativas para ampliar ou segmentar o mercado;

b)       Se a Capacidade instalada for menor que a Demanda, deve-se expandir a capacidade.

 

 

6. Considerações finais

De acordo com Goldratt, o sucesso da Teoria das Restrições depende de três fatores básicos:

1.        Determinação da diretoria para implantar uma nova filosofia que funcione e  melhore os resultados da empresa;

2.        Educar toda sua equipe decisória para mudar seus paradigmas e formas de medição a fim de privilegiar produtividade, pontualidade e lucro;

3.        Moldar um sistema de planejamento, programação, controle e ativação da produção, com suporte de um software pró-ativo de determinação de capacidades e cargas que possibilite uma produção sincronizada.

 

Bibliografia

Dettmer, H. William (1997): “Goldratt’s Theory of Constraints – A System Approach to Continuous Improvement”, ASQ Quality Press, Milwaukee, Wisconsin, USA, págs. 2 –56.

Goldratt, Eliyahu M. e Cox, Jeff (1997): “A Meta”, Educator Editora, São Paulo, Brasil.

Goldratt, Eliyahu M. e Fox, Robert E. (1989): “A CORRIDA pela Vantagem Competitiva”, Educator Editora, São Paulo Brasil, págs. 136 e 137.

Fullmann, Claudiney (2000): “Formação de Preço”, Educator Editora, São Paulo, Brasil.

Noreen, Eric; Smith, Debra e Mackey, James T. (1996): “A Teoria das Restrições e suas Implicações na Contabilidade Gerencial”, Educator Editora, São Paulo, Brasil.